INCERTIDUMBRE RADICAL

JOAN SUBIRATS

 

 

En el escenario actual la gente busca seguridades, certezas, datos que les permitan hacer planes, establecer calendarios, tomar decisiones. Pero la propia configuración de la crisis, sus orígenes y su desarrollo, no permite ese tipo de planteamiento. Estamos acostumbrados a plantearnos preguntas sobre las que no tenemos aún respuestas. Son cosas que sabemos que no sabemos. Lo nuevo es que ahora nos enfrentamos a incógnitas desconocidas, interrogantes aún no planteados. Cosas que no sabemos que no sabemos. Y en esa situación, muchos de los instrumentos que habíamos construido para reducir la complejidad, mediante modelos en los que escogíamos algunas variables y planteábamos posibles combinaciones, ahora no nos acaban de funcionar. Si a eso le añadimos la falta de adecuación de los procesos de decisión y gestión de muchas instituciones públicas, acostumbradas a trabajar más desde la jerarquía y la distribución de competencias que desde el problema, y el necesario, pero muchas veces ensordecedor, contraste de posiciones ideológicas, el resultado no acaba siendo el que necesitaríamos. No nos extrañemos, pues, de la falta de certeza y exactitud que han mostrado a veces quienes han gestionado la crisis. Démonos por satisfechos si, al menos, han logrado aplicar criterios razonables.

Partimos de una situación sin parangón. No tenemos experiencia previa ni en el tratamiento del virus ni en cómo gestionar esta pandemia global. Tampoco disponemos de precedentes que nos indiquen qué hacer ante una crisis económica de dimensiones tremendas, pero que mantiene intacta toda la infraestructura financiera, industrial o comercial. Nada que ver con las posguerras y sus secuelas de destrucción, en las que uno de los temas clave era la reconstrucción física. Muchas actividades consideradas esenciales siguieron funcionando con las cautelas necesarias. Otras se han ido reiniciando en el mismo momento en que se han dado las condiciones sanitarias para hacerlo. Pero muchas otras (viajes, turismo, eventos masivos…) deberán replantear sus rutinas, que se han demostrado extremadamente frágiles para enfrentarse a los nuevos riesgos globales.

Lo que sí estamos comprobando es que los países con más previsión y preparación para cualquier tipo de shock, conocido o desconocido, han sufrido en mucha menor medida los efectos de esta pandemia. Como es el caso de Suiza y su red de responsables civiles y reservas estratégicas de bienes de consumo y de protección sanitaria, o el de Singapur, que se preparó a conciencia tras el episodio del SARS, manteniendo un hospital listo y vacío para lo que pudiera suceder. Prepararse para lo inesperado es una buena lección a retener ante lo que está aconteciendo, y no se aprendió tras el episodio de gripe A en 2010. Es bueno incorporar en las buenas prácticas el mantener el aprendizaje cruzado entre países, ciudades y equipos. En temas de verdad significativos para la vida y el bienestar colectivo (como ocurre ahora con la ansiada vacuna) es mejor cooperar y trabajar en red que competir buscando cada uno su éxito particular.

Otra de las lecciones de estas semanas de excepcionalidad es que nuevamente se constata que el control centralizado de este tipo de eventualidades no siempre acaba resultando lo más conveniente. En apariencia ofrece más seguridad. Alguien, unos pocos, decide y así reducimos dudas y los mensajes emitidos resultan más rotundos. La lógica de que “el que manda y está en el centro sabe más” no acaba de cuadrar con la incertidumbre radical en la que estamos. Trabajar en red implica aceptar la interdependencia. El punto de partida es reconocer que “yo solo no puedo”. Lo que une a los distintos actores es el problema, no una hipotética consideración competencial. En ese escenario es mejor distribuir responsabilidades y acercar capacidad de decisión al lugar en que se materializa la gestión directa de la pandemia, manteniendo capacidad de redistribución y evaluación en los espacios de coordinación central. Son tan importantes los centros comunitarios de salud como los hospitales de referencia o los investigadores. En casos como este, se aprende haciendo y no solo acumulando datos en la mesa de los expertos. La variación puede ser un instrumento mejor que la unidad de criterio, si se es capaz de articular ese conocimiento y no aprovechar políticamente las esperables diferencias en los resultados obtenidos.

En estas semanas es de esperar que hayamos aprendido muchas cosas. Pero, a pesar de que casi todos nos hemos equivocado y hemos ido rectificando ideas y prejuicios, seguimos muchas veces empeñados en contar lo que pasa desde perspectivas más normativas que positivas. Existe una predisposición natural a evitar incertidumbres, y, por tanto, se tiende a postular y a emprender actuaciones guiadas por la previsibilidad. Pero hemos de aceptar la incertidumbre en nuestros formatos de decisión colectiva, y no buscar ni modelos simplificadores ni centros decisores que nos salven de ella. La incertidumbre genera problemas, pero su aceptación como algo natural y lógico en una situación de complejidad inusitada como la actual, puede reforzar la conveniencia de mantener una mirada abierta, plural y democrática en la toma de decisiones que acaban afectándonos a todos.

 

(*)Joan Subirats es catedrático de Ciencia Política en la Universidad Autónoma de Barcelona.

 

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